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第十章 1316（第1页）

10.13

化工厂所推行的管理机制，总体上已经涵盖各个层面。

但在当前仍然存在两大局限。

一是缺乏全员化的高度共识，二是细化深入。

所谓“授人以鱼不如授人以渔”

，如果每一个成员都能够深刻体会这样一个事实：高报酬必须依靠高素质实现，高素质唯有通过高度科学的管理机制培养和保障。

如此，提高自主自律的各项职能素质，理所当然就成为每一个成员的头等大事。

所谓“临渊羡鱼，不如退而结网。”

诸如各工序成本等必须逐步实现精确百分比数据链，为精准配置资源、确保互利共赢健全机制保障，这些道理一说就懂。

如此，真正的众志成城就不再是空中楼阁。

只要全员化具备一个大方向上的牢固共识，逐步形成其他高度共识将水到渠成。

例如，为什么需要既高度团结、互帮互助，又要你追我赶的竞争，只要针对具体问题专题专议并一究到底，必然很快形成又一个高度共识。

再如，只要各内部成员对管理经营机制高度信赖，根据资金松紧程度，制定出台资金红利杠杆机制，就能够产生内部投资分红认识。

总而言之，始终立足于群策群立、不断持续完善，在全员化高度共识和互助共赢的基础上，化工厂可长可久的全面发展壮大，必将指日可待。

然而，方方面面俱到的管理机制建设和全员化思想建设，可谓一项系统工程。

只有全员化的高度共识，没有立竿见影的、实际利益的、保障机制相匹配，久之共识就成无水之源；只有高度完善的经营管理机制，没有全员化的高度共识，无论多么完善的经营管理机制，都是缺乏灵魂的一纸空文。

鉴于化工厂的全体成员，长期对经营管理的常识关心甚少，也即普遍对管理机制处于漠不关心状态——似乎无论什么管理价值观都不存在什么利好与差之别，存在着与自己切身利益关系不大的错误认识。

针对化工厂的客观实际，一旦公布全套系统管理方案，就必须在令人耳目一新之际趁热打铁，迅速让新的管理价值观深入人心，全面形成积极向上的高度共识。

反之，就容易形成习以为常的惯性思维，久之则人心难收。

这就需要分两步走，第一步必须在相关第一责任人和职工代表中形成高度共识，第二步才能有效深入所有成员的潜意识中，最终才能形成全员化的高度共识。

缺乏一个富有经验的人具体负责狠抓不懈，自必事与愿违，难以奏效。

如果抓而不紧，则容易产生负面影响，反而不如稳步推进。

化工厂原厂长方林，手上掌握着多年销售的大宗客户资源。

自产品被盗以后，方林突然主动与庶盶的接触日益密切（此前并非缺乏接触，只是程度不同），甚至时常进入各车间长时间转悠，这种反常现象自然引起庶盶的密切关注和深入思考。

如果盗窃与方林有关，那么如此小儿科般低智慧的胆大妄为，除非丧心病狂外决不应该出现在他身上。

若非冒天下之大不韪，则就是在持续展现出真诚合作的主观诚意。

随着方林这种行为持续进行，庶盶日益产生用其所长避其所短的想法。

庶盶先找到为人正直、在化工厂具有一定影响力的技术骨干雍红，说明打算启用方林为副厂长负责销售的想法，请她帮忙分析分析利弊，结果雍红给出了利少弊多的结论。

接下来，庶盶又分别征询了众多成员的看法，其中绝大部分成员均持反对意见。

正在多事之秋，一切小心为妙。

一方面将启用方林的事宜向后拖延，另一方面主动与方林进行全面接触。

经过广泛接触和深入了解，方林的确存在不光鲜的另一面，就其人格而言可信赖度较低。